Kann man Zukunft absichern?

erschienen in der QZ-Ausgabe 2/2015 des Hanser Verlages, http://bit.ly/1CDSpY1 -

Intelligente Entscheidungen mittels Methoden-Framework

Emergenz kann aus der intelligenten Vernetzung von einfachen Verhaltensmustern entstehen. Haushaltsroboter zeigen schon heute, wie wenige einfache Verhaltensmuster in der Summe ein komplexes Handeln ermöglichen. Ein Methoden-Framework bietet für ein Unternehmen ein ähnliches Potenzial, wenn es um die Nutzung erweiterter Intelligenz und eine sichere Zukunftsgestaltung geht.

Wahrheit und Wirklichkeit sind relative Begriffe. Wir können daher davon ausgehen, dass unsere erlebte Wirklichkeit ein Konstrukt ist, das Menschen durch Verhalten und Kognition gemeinschaftlich herstellen. Das "Diskurs-Unternehmen" trägt dem Rechnung, indem unterschiedliche Wirklichkeitskonstruktionen etwa auf den Märkten in die Geschäftsstrategie einfließen. Wie aber kann das gewaltige Potenzial eines Methoden-Frameworks realisiert werden?
Ein solches Framework sorgt dafür, dass unterschiedliche Methoden zur richtigen Zeit, in der richtigen Zusammenstellung sowohl Wirklichkeit konstruieren (in Form von Markt, Innovation und Zuverlässigkeit) als auch überprüfen, ob dieses Konstrukt anschlussfähig an andere Wirklichkeitskonstrukte ist. So wurde lange bezweifelt, ob regenerative Energieerzeugung die traditionellen Kraftwerke ersetzen oder wenigstens unterstützen könne. Erst mit dem radikalen Ausstieg aus der Atomenergie werden neue Wege der Energieerzeugung notgedrungen beschritten.

Bild 1. Mit einer sinnvollen Verknüpfung von etablierten Methoden kann die Qualität und der Markterfolg neuer Produkte dramatisch verbessert werden (Quelle: Johnson Controls).

Wie aber kann man sich diesen dialektischen Prozess vorstellen? Im Rahmen einer Studie von Roland Berger wurde Folgendes festgestellt:

• Erfolgreiche Unternehmen wenden mehrere Methoden bei der Produktentwicklung an und nutzen diese intensiv.
• Erfolgreiche Unternehmen wählen die richtigen Methoden zur rechten Zeit aus.
• Erfolgreiche Unternehmen kombinieren verschiedene Methoden aus Forschung und Entwicklung, Marktforschung, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Logistik und Projektmanagement.

Entscheidend ist also der Methoden-Mix. Kreativitätsmethoden wie Brain Writing, QFD, das Planen von Milestones und Quality Gates, Architektur-Entwicklung, FMEA und Target Costing decken unterschiedliche Kompetenzen in der Wirklichkeitskonstruktion ab. Die Dialektik ergibt sich aus dem Wechsel von wirklichkeitskreierenden Methoden mit Methoden, die überprüfen, wie anschlussfähig und zielführend eine Kreation beziehungsweise der Prozess der Umsetzung ist.
Zu einem ähnlichen Fazit kommt die Engineering-Studie der Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung: "Methodisch unterstützt zu arbeiten bringt Vorteile und Verbesserungen für den Ablauf und die Ergebnisse von Engineering-Aufgaben. Mit den klassischen Engineering-Methoden bieten sich in verschiedensten Branchen langjährig erprobte und erfolgreiche Vorgehensweisen für die Durchführung der notwendigen Engineering-Aufgaben an. Eine Verknüpfung verschiedener Methoden erfordert als Voraussetzung (jedoch) gemeinsame standardisierte Basisdaten, womit auch die Kommunikation zwischen verschiedenen Fachdisziplinen verbessert wird."

 

Entwickeln für eine ungewisse Zukunft

Ein Beispiel für die erfolgreiche Integration verschiedener Entwicklungsmethoden liefert der Autozulieferer Johnson Controls. In mehr als 120 Werken werden weltweit und just in time komplette Sitzsysteme hergestellt. Das bietet einzigartige Größenvorteile und Entwicklungskompetenzen in den Bereichen Sicherheit, Komfort, Qualität, Leistungsgarantien, Qualitätsanmutung, Innovation und Design. Die Aufgabe der Methodenintegration wurde an das Risikomanagement herangetragen, um mit einer nachhaltigen Verknüpfung und Durchgängigkeit von Engineering-, Quality- und Manufacturing-Methoden die Grundlage für eine herausragend leistungsfähige Organisation zu schaffen. Der weltweite Prozess zur Methodenintegration wird "Quality Chain" genannt (Bild 1).
Dies ist die erste Ausbaustufe, die aktuell um Methoden für Änderungsmanagement und Lessons Learned erweitert wird. Seitens der Konzernzentrale werden weltweit Wissensbausteine zur Verfügung gestellt, die in den Werken zur Anwendung kommen. Dabei wird bei jedem neuen Projekt genau analysiert, welche Auswirkungen die Änderungen für eine spezielle Applikation auf das Produktdesign, die Stabilität und die Sicherheit haben.
So soll sichergestellt werden, dass sich bei Variantenentwicklungen die geringe Entwicklungskapazität hauptsächlich um Änderungen kümmert, die für das neue Produkt entscheidend sind. Gleichzeitig werden alle Verbesserungen, Problembehebungen und Korrekturmaßnahmen an die Zentrale zurückgemeldet, wo entschieden wird, ob sie in den Erfahrungsschatz der weltweiten Werke eingehen oder nicht.
Durch diese Standardisierung von Best-in-Class-Produkten und -Prozessen verfügt Johnson Controls über marktführende Technologien, eine hohe Kapazitätsauslastung und erzielt eine hohe Produktivität. Dies führte dazu, dass sich das Unternehmen in den hart umkämpften globalen Märkten herausragend gut behauptet hat.

 

Im Bann der Postmoderne

Wenn nichts mehr via Tradition, vermeintlich gesichertes Wissen und andere Automatismen festliegt, wenn alles so und auch anders möglich ist, wird das als Kontingenz bezeichnet. Im Westen ist dies ein Ausdruck von Freiheit, vom Ausbruch aus religiöser, traditioneller und feudaler Enge. Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann nannte Kontingenz das "Midas-Gold der Moderne". Wenn Tradition und Konvention nicht vorgeben, was zu tun ist, stecken wir in der Falle des Immer-wieder-entscheiden-Müssens. Tatsächlich müssen wir heute unsere (Um-)Welt und uns selbst immer neu erfinden – der Fluch der Postmoderne!
Wie aber soll man unter der Bedingung ständiger Veränderung richtig handeln? Aus unternehmerischer Perspektive kann die Antwort lauten: Das Diskurs-Unternehmen verschafft sich einen Vorteil, indem es einen Organisationsrahmen einrichtet, in dem Entscheidungen durch ein vernetztes und methodisches Vorgehen abgesichert sind. So kann das Management helfen, die vielfältigen Kompetenzen zu stärken, die im steten Fluss von unterschiedlichen und konkurrierenden Wirklichkeitskonstruktionen notwendig sind. Auf diese Weise können mutige und richtige Entscheidungen hergeleitet und getragen werden.
Dies ist aber kein hohler Mut à la Neuer Markt um 2000, sondern gründlich unterfüttert durch vielfältige Methoden-Kompetenzen und -Anwendungen. Dieser kühle Mut versetzt eine Unternehmensführung in die Lage, sich aus bestehenden Marktblockaden zu befreien, Neues zu schaffen und trotz gewagter Innovationssprünge erfolgreich zu bleiben.

Diskutieren Sie mit mir!
Was denken Sie? Wie sichern Sie Innovationen? Wie werden Innovationsentscheidungen bei Ihnen getroffen? Verfügt Ihre Organisation über Methoden zur Absicherung von Entscheidungen?

Ihr Marcus Schorn

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Innovation braucht nicht immer Genies!

Emergenz als Erfolgsprinzip

erschienen in der QZ-Ausgabe 11/2014 des Hanser Verlages, http://bit.ly/1A9JhPb

Geht es um die Kundenwahrnehmung, so betreten Unternehmen häufig Terra incognita. Bei Neuentwicklungen können sie bestenfalls über aufwendige Marktforschung erkunden, ob ein neues Produkt Chancen im Markt hat. Erfolgreiche Unternehmen hingegen schaffen für die Abschätzung der schwer vorhersagbaren Empfindungen ihrer Kunden und anderer Stakeholder ein Methoden-Framework.

Marcus Schorn ist Gründer und Entwicklungsvorstand des Softwareunternehmens PLATO AG, Lübeck. Er studierte Informatik an der Universität Hamburg mit Schwerpunkt künstliche Intelligenz. Ferner bildete er sich weiter zum Coach und Psychotherapeuten und gestaltet seit über zehn Jahren industrielle Arbeitskreise zum Thema Organisationsentwicklung. Hierbei bewegen sich die Diskussionen in den Spannungsfeldern: Strategie und Qualität, Philosophie und Werte, Technologie und Mensch.

Ein Framework stellt für Unternehmen eine wiederverwendbare, gemeinsame Struktur für die Methodenanwendung zur Verfügung – eben einen Rahmen. Dieser kann an die spezifischen Belange und Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden. Das methodische Vorgehen innerhalb des Frameworks führt dazu, dass Wissen aus den Ergebnissen der Methodenanwendung aus unterschiedlichen Bereichen zu einer Vernetzung gelangt. Dieses vernetzte Wissen repräsentiert eine erweiterte Intelligenz und ist tatsächlich aktuell. Es entspricht dem tatsächlich wahrgenommenen Realitätsausschnitt und ist nicht rückblickend erhoben. Das dahinterliegende Prinzip mag ein Beispiel aus unserem technisierten Alltag beleuchten:

Seit einiger Zeit haben wir einen neuen Familienangehörigen. "Robbie" wird er liebevoll von uns genannt. Robbie ist ein Haushaltsroboter und hilft uns dabei, unsere Fußböden schmutz- und staubfrei zu halten. Mit unserem Robbie verbindet mich der Mitbegründer des Unternehmens iRobot, das Robbie produziert hat: Rodney A. Brooks.

Rodney A. Brooks und seine Philosophie lernte ich in den frühen 90er-Jahren kennen. Wenn ich sehe, wie Robbie sich im Raum bewegt, dann zeigt er deutlich, welchem Geist er entsprungen ist. Am Anfang fährt er in spiralförmigen Bahnen über den Boden, bis er auf einen Gegenstand stößt. Diesem weicht er aus und beginnt nun ein anderes Verhaltensmuster, beispielsweise den Raum in diagonalen oder parallelen Bahnen zu durchfahren. Erkennt Robbie, dass er eine Wand erreicht hat, folgt er dieser mit wippenden Bewegungen möglichst lange.

Warum in Echtzeit reagieren?

Hier wurde eine Idee aus der Forschung zu künstlicher Intelligenz realisiert: die Subsumption Architecture, die Wikipedia folgendermaßen beschreibt:

"Rodney Brooks‘ Ansatz zum Bau von Robotern, die sich in veränderlichen Umgebungen flexibel bewegen können, liegt in der Teilung des Verhaltensrepertoires in viele parallel berechnete Verhaltensmuster, von denen das jeweils adäquate automatisch ausgewählt wird. Anstatt in serieller Art und Weise verschiedene Berechnungsblöcke in Reihe zu schalten (Wahrnehmung, Kognition, Handlung), konstruiert der Roboter keine Repräsentation seiner Umgebung, sondern handelt direkt nach seinen Sensordaten.

Für jedes Verhaltensmuster ist jeweils nur ein Bruchteil der eingehenden Sensordaten relevant, was die Berechnung stark vereinfacht. Die Auswahl des tatsächlich ausgeführten Verhaltens ist durch die Sensordaten bestimmt, wobei nicht zwischen Selbstwahrnehmung (zum Beispiel Batteriestatus) und Wahrnehmung der Welt unterschieden wird. Erreicht ein Verhaltensmuster seine Aktivierungsschwelle, unterdrückt es die Ausführung aller anderen Verhaltensmuster. Eine solche Architektur erlaubt Reaktionen in Echtzeit, ist allerdings nicht lernfähig."

Robbie entwickelt also keine Vorstellung von dem Raum, den er durchläuft, und er könnte auch nichts über seine Prinzipien von Sauberkeit oder seine Methode zu deren Herstellung sagen. Dennoch ist er in der Lage, eine einigermaßen komplexe Aufgabe zuverlässig und relativ effizient zu lösen. Seinen Lösungsansatz hatte sich Rodney A. Brooks in den späten 80er-Jahren von der Natur abgeschaut, nämlich dem Ameisenstaat.

Das Gehirn einer Ameise weist bei Weitem nicht genug Kapazität auf, um darin Baupläne, Angriffsstrategien oder Statik-Modelle zu speichern, geschweige denn entwickeln zu können. Trotzdem ist ein Ameisenstaat in der Lage, sehr komplexe Handlungen zu vollziehen. So können Ameisen gemeinsam Brücken bauen, groß angelegte Feldzüge unternehmen und Staatsformen mit komplexer Arbeitsteilung organisieren.

Wie entsteht Emergenz?

Diese Fähigkeit nennt man Emergenz, das Entstehen von komplexen Handlungen auf der Basis sehr einfacher Verhaltensmuster. Ein einzelner Beteiligter (oder eine Ameise) könnte nicht erklären, wie das komplexe Gruppenverhalten entstanden ist. Bei Robbie sind es unterschiedliche Verhaltensmuster und Methoden, die auf das jeweils Erlebte und Wahrgenommene reagieren. Es handelt sich hierbei um ein einfaches Framework von Verhaltensweisen, das sich nach sehr einfachen Regeln an die Umwelt anpasst. Es bringt das Verhalten "Entferne möglichst allen Schmutz von Böden der Räume, in denen Du dich bewegst" hervor – ein klassisches Beispiel für Emergenz. Aus einfachen Regeln entstehen komplexe Verhaltensmuster, die Summe ist damit mehr als die Einzelteile.

Dieses Potenzial zu aktivieren heißt, echten und großen Mehrwert zu generieren. Das gelingt umso besser, wenn man es schafft, dass das Zusammenspiel der einzelnen Methoden noch lernfähig ist. Damit könnte man Emergenz auf einer wesentlich höheren Ebene erreichen. Und damit kann ein Unternehmen sogar unter der Bedingung schwer prognostizierbarer und sich rasch wandelnder Märkte erfolgreich sein.

Wie sehen Sie die Lernfähigkeit beim Zusammenspiel der einzelnen Methoden? Wie reagieren Sie auf die Rückmeldungen vom Markt? Und wie gestalten Sie Innovationen? Diskutieren Sie mit uns! Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.

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Was ist Wahrheit?

Konstruktivismus und Qualitätsmanagement

erschienen in der QZ-Ausgabe 8/2014 des Hanser Verlages, http://bit.ly/1nn4UiU

Mit dieser Frage befinden wir uns nicht nur im Zentrum der Philosophie, sondern auch in der täglich erlebten Wirklichkeit. Wer Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse trägt, kommt um die Frage nach Wahrheit nicht herum. Und er wird vielleicht erfahren, dass Wahrheit letztlich im Diskurs entsteht.

Marcus Schorn, ist Gründer und Entwicklungsvorstand des Softwareunternehmens Plato AG, Lübeck. Er studierte Informatik an der Universität Hamburg mit Schwerpunkt künstliche Intelligenz. Ferner bildete er sich weiter als Coach und Psychotherapeut und gestaltet seit über zehn Jahren industrielle Arbeitskreise zum Thema Organisationsentwicklung. Hierbei bewegen sich die Diskussionen in den Spannungsfeldern: Strategie und Qualität, Philosophie und Werte, Technologie und Mensch.

Der Philosoph Odo Marquart hat das Problem mit der Wahrheit in den 70er-Jahren als "Inkompetenzkompensationskompetenz" bezeichnet und damit das Ende der Philosophie proklamiert. Diese habe alle Kompetenz an die Spezialdisziplinen verloren und könne selber bestenfalls noch Rhetorik liefern.
So radikal sieht man das heute nicht mehr, denn gerade die Naturwissenschaften erkennen mehr und mehr, dass sich Wirklichkeit nicht als eine singuläre, alleingültige Wahrheit beschreiben lässt. Vermutlich hat jeder Mensch die Frage "Was ist Wahrheit?" in irgendeiner Form für sich selbst beantwortet. Viel pragmatischer ist daher die Frage "Wie finde ich einen Weg durch den Dschungel der unterschiedlichen Wahrheiten?". Wer Entscheidungen fällt, muss hier einen Pfad für sich finden. Einfacher und der Disziplin des Qualitätsmanagements angemessener erscheint die Frage "Welcher Information kann ich vertrauen?".
Eine Antwort, die Platon schon vor über 2 000 Jahren gegeben hat, lautet: "Gestalte den Dialog!" Er hat den Dialog auch als literarische Form für die Darstellung seiner Philosophie gewählt und damit gleichzeitig eine der ersten Qualitätsmethoden entwickelt: "Wahrheit findet sich am besten, wenn wir im Dialog mit unterschiedlichen Aspekten und Meinungen stehen."

Ist Wahrheit die Erfindung eines Lügners?

Heinz von Förster – Physiker, Kybernetiker und Philosoph – wendet sich radikal vom Wahrheitsbegriff ab [1]. Er ist ein vehementer Vertreter des Konstruktivismus. Wahrheit ist demnach nicht das Ergebnis eines Abbilds im Sinne eines Entdeckens der objektiv vorliegenden Wirklichkeit, sondern das Ergebnis eines Erfindens der Wirklichkeit.
Von Försters Sichtweise kann vereinfacht so zusammengefasst werden: Wahrheit gibt es nicht, denn die Wirklichkeit ist ein Konstrukt aus vielen unterschiedlichen Sichten, Meinungen, Gewohnheiten und kulturellen sowie genetischen Dispositionen. Im weitesten Sinne ist Wirklichkeit das Werk eines tief in uns eingebauten Wirklichkeits-Schaffungs-Algorithmus. Aus dieser Perspektive entlarvt von Förster das Proklamieren einer einzigen Wahrheit als ein fadenscheiniges Mittel, andere zu Lügnern zu stempeln. So lassen sich eigene Interessen leichter durchsetzen.
In der Tat hat sich der Wunsch nach der Verfügbarkeit einer einzigen Wahrheit häufig als verhängnisvoll erwiesen. Diese Lektion lehren zahlreiche Fälle, wo aus einer vermeintlichen Sicherheit heraus wichtige Veränderungen nicht erkannt wurden. Aus diesem Grund entwickeln erfolgreiche Unternehmen Verfahren für sich, die ohne eine singuläre Wahrheit auskommen können.

Wie entsteht Wahrheit oder Wirklichkeit?

Die präzisere Frage nach der Wirklichkeit lautet daher: Welche Prozesse sorgen dafür, dass wir das Gefühl haben, etwas sei wirklich oder entspreche der Wirklichkeit? Interessant ist dabei auch die Frage, wie das Bild entsteht, das wir für die Wirklichkeit halten.
Ingenieure können häufig mit der hier vorgestellten Sicht der Dinge wenig anfangen. Ihre natürliche Herangehensweise ist geprägt durch den festen Glauben daran, dass Wirklichkeit objektiv vorliegt und wir sie schlicht zu entdecken haben. Dieser Glaube kann die Sicht auf die Welt stark einschränken, und nur die Besten können sich von diesen Gedankenfesseln lösen. Die herausragenden Vertreter der Ingenieurszunft sind dann zu Innovationen fähig und beurteilen die Wirklichkeit – vielleicht eher unbewusst – aus einer an den Konstruktivismus angelehnten Perspektive.
Ein wesentlicher Bestandteil von Innovation und Voraussetzung für Erfolg ist auch hier: Wir müssen dauernd überprüfen, ob unsere Wirklichkeitskonstruktion eine ausreichende Anschlussfähigkeit und Zieldienlichkeit in Bezug auf andere enthält. Da, wo das nicht stattfindet, ist der Innovator entweder nicht in der Lage, wirtschaftlichen Nutzen aus seiner Erfindung zu ziehen, oder er geht zu radikal vor und wird dann womöglich dauerhaft als "Spinner" betrachtet – und andere machen das Geschäft.

Was ist ein Diskurs-Unternehmen?

Mit diesen Feststellungen sind wir schließlich im Qualitätsmanagement angelangt. Hier hat sich der Konstruktivismus in den letzten Jahren zu einer anerkannten Sichtweise gemausert. Management bedeutet demnach nicht mehr, die Wirklichkeit "richtig" zu sehen und daraus die "richtigen" Schlüsse zu ziehen. Unternehmerische Wirklichkeit entsteht wesentlich im Diskurs – innerhalb des Unternehmens und gemeinsam mit seinen Stakeholdern. Eine Sichtweise, die sich auch im Entwurf der neuen ISO 9001:2015 wiederfindet.
Führungsaufgabe ist es also, diesen Diskurs anzuregen, ihn aufzunehmen, zu steuern, auszuwerten, in Gang zu halten und ihm Gestalt, Raum und einen Rahmen zu geben. Die einfachste Formel für Qualität lautet somit:

PQ := DQ‘
(Produkt-Qualität ist eine direkte Ableitung der Diskurs-Qualität eines Unternehmens.)
Warum soll das so sein? Auf den Punkt gebracht: weil Qualität – wie auch Wahrheit – stark von subjektiver Wahrnehmung abhängig ist. Noch einfacher gesagt: Qualität ist das, was der Kunde als Qualität empfindet. Erst die Qualität des Diskurses, mit dem ein Unternehmen mit seiner Innen- und Umwelt und den Empfindungen der Stakeholder in Kontakt steht, führt auch zu herausragender Produktqualität.

Warum scheitern einfache Wahrheiten?

Eine Antwort auf diese Frage mag ein prominentes Beispiel liefern: die Einführung des iPhones und die Reaktion des damaligen Marktführers für Mobiltelefone. Das komplett neue Bedienkonzept des ersten "Smartphones" war ein gewagter Sprung aus der damals vorherrschenden Wirklichkeitskonstruktion. Eine Zeitreise in das Jahr 2007 führt uns die damalige Einschätzung Nokias vor Augen. In einem Interview zur damals revolutionären Entwicklung stellt der Firmensprecher von Nokia selbstsicher fest [2]: "Wir haben also ein Jahr Vorsprung [vor dem iPhone]!"
Als dieses Gerät 2007 auf den Markt kommt, ist es tatsächlich alles andere als technisch perfekt. Auf diese unvollkommenen technischen Details bezogen hatte der Firmensprecher Recht (und Apple brauchte für die technische Vervollkommnung des iPhones teilweise mehr als ein Jahr). Auf die innovative Benutzerführung angesprochen, antwortet er dann: "Nach der Ankündigung des iPhones werden unsere Ingenieure und Designer noch härter daran arbeiten, neue und bessere Geräte zu entwickeln." Dann spult der Firmensprecher ein eindrucksvolles Zahlenwerk ab, das belegen soll, wie unanfechtbar Nokias Marktstellung ist.
Dieses Beispiel zeigt, dass Nokias Wirklichkeit mit Zahlen beschrieben wird. Das Unternehmen lebte in einer wohl eingeübten, statistischen Exaktheit, die offenbar von einer starken Zahlengläubigkeit geprägt war. Inzwischen ist Nokia bzw. dessen Marktführerschaft Geschichte. Vermutlich auch deshalb, weil es eine Vorstellung von Wirklichkeit hatte, die Sprünge nicht zuließ. Produktqualität wurde als messbare Quantität in ein begrenztes Spektrum von realen Möglichkeiten gepresst. Dieses war zwar gut beherrschbar, konnte aber der neuen Qualität des Apple-Produkts nicht gerecht werden.


Wie ist Ihr Verständnis von Wahrheit? Diskutieren Sie mit uns! Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.

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