Innovation braucht nicht immer Genies!

Emergenz als Erfolgsprinzip

erschienen in der QZ-Ausgabe 11/2014 des Hanser Verlages, http://bit.ly/1A9JhPb

Geht es um die Kundenwahrnehmung, so betreten Unternehmen häufig Terra incognita. Bei Neuentwicklungen können sie bestenfalls über aufwendige Marktforschung erkunden, ob ein neues Produkt Chancen im Markt hat. Erfolgreiche Unternehmen hingegen schaffen für die Abschätzung der schwer vorhersagbaren Empfindungen ihrer Kunden und anderer Stakeholder ein Methoden-Framework.

Marcus Schorn ist Gründer und Entwicklungsvorstand des Softwareunternehmens PLATO AG, Lübeck. Er studierte Informatik an der Universität Hamburg mit Schwerpunkt künstliche Intelligenz. Ferner bildete er sich weiter zum Coach und Psychotherapeuten und gestaltet seit über zehn Jahren industrielle Arbeitskreise zum Thema Organisationsentwicklung. Hierbei bewegen sich die Diskussionen in den Spannungsfeldern: Strategie und Qualität, Philosophie und Werte, Technologie und Mensch.

Ein Framework stellt für Unternehmen eine wiederverwendbare, gemeinsame Struktur für die Methodenanwendung zur Verfügung – eben einen Rahmen. Dieser kann an die spezifischen Belange und Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden. Das methodische Vorgehen innerhalb des Frameworks führt dazu, dass Wissen aus den Ergebnissen der Methodenanwendung aus unterschiedlichen Bereichen zu einer Vernetzung gelangt. Dieses vernetzte Wissen repräsentiert eine erweiterte Intelligenz und ist tatsächlich aktuell. Es entspricht dem tatsächlich wahrgenommenen Realitätsausschnitt und ist nicht rückblickend erhoben. Das dahinterliegende Prinzip mag ein Beispiel aus unserem technisierten Alltag beleuchten:

Seit einiger Zeit haben wir einen neuen Familienangehörigen. "Robbie" wird er liebevoll von uns genannt. Robbie ist ein Haushaltsroboter und hilft uns dabei, unsere Fußböden schmutz- und staubfrei zu halten. Mit unserem Robbie verbindet mich der Mitbegründer des Unternehmens iRobot, das Robbie produziert hat: Rodney A. Brooks.

Rodney A. Brooks und seine Philosophie lernte ich in den frühen 90er-Jahren kennen. Wenn ich sehe, wie Robbie sich im Raum bewegt, dann zeigt er deutlich, welchem Geist er entsprungen ist. Am Anfang fährt er in spiralförmigen Bahnen über den Boden, bis er auf einen Gegenstand stößt. Diesem weicht er aus und beginnt nun ein anderes Verhaltensmuster, beispielsweise den Raum in diagonalen oder parallelen Bahnen zu durchfahren. Erkennt Robbie, dass er eine Wand erreicht hat, folgt er dieser mit wippenden Bewegungen möglichst lange.

Warum in Echtzeit reagieren?

Hier wurde eine Idee aus der Forschung zu künstlicher Intelligenz realisiert: die Subsumption Architecture, die Wikipedia folgendermaßen beschreibt:

"Rodney Brooks‘ Ansatz zum Bau von Robotern, die sich in veränderlichen Umgebungen flexibel bewegen können, liegt in der Teilung des Verhaltensrepertoires in viele parallel berechnete Verhaltensmuster, von denen das jeweils adäquate automatisch ausgewählt wird. Anstatt in serieller Art und Weise verschiedene Berechnungsblöcke in Reihe zu schalten (Wahrnehmung, Kognition, Handlung), konstruiert der Roboter keine Repräsentation seiner Umgebung, sondern handelt direkt nach seinen Sensordaten.

Für jedes Verhaltensmuster ist jeweils nur ein Bruchteil der eingehenden Sensordaten relevant, was die Berechnung stark vereinfacht. Die Auswahl des tatsächlich ausgeführten Verhaltens ist durch die Sensordaten bestimmt, wobei nicht zwischen Selbstwahrnehmung (zum Beispiel Batteriestatus) und Wahrnehmung der Welt unterschieden wird. Erreicht ein Verhaltensmuster seine Aktivierungsschwelle, unterdrückt es die Ausführung aller anderen Verhaltensmuster. Eine solche Architektur erlaubt Reaktionen in Echtzeit, ist allerdings nicht lernfähig."

Robbie entwickelt also keine Vorstellung von dem Raum, den er durchläuft, und er könnte auch nichts über seine Prinzipien von Sauberkeit oder seine Methode zu deren Herstellung sagen. Dennoch ist er in der Lage, eine einigermaßen komplexe Aufgabe zuverlässig und relativ effizient zu lösen. Seinen Lösungsansatz hatte sich Rodney A. Brooks in den späten 80er-Jahren von der Natur abgeschaut, nämlich dem Ameisenstaat.

Das Gehirn einer Ameise weist bei Weitem nicht genug Kapazität auf, um darin Baupläne, Angriffsstrategien oder Statik-Modelle zu speichern, geschweige denn entwickeln zu können. Trotzdem ist ein Ameisenstaat in der Lage, sehr komplexe Handlungen zu vollziehen. So können Ameisen gemeinsam Brücken bauen, groß angelegte Feldzüge unternehmen und Staatsformen mit komplexer Arbeitsteilung organisieren.

Wie entsteht Emergenz?

Diese Fähigkeit nennt man Emergenz, das Entstehen von komplexen Handlungen auf der Basis sehr einfacher Verhaltensmuster. Ein einzelner Beteiligter (oder eine Ameise) könnte nicht erklären, wie das komplexe Gruppenverhalten entstanden ist. Bei Robbie sind es unterschiedliche Verhaltensmuster und Methoden, die auf das jeweils Erlebte und Wahrgenommene reagieren. Es handelt sich hierbei um ein einfaches Framework von Verhaltensweisen, das sich nach sehr einfachen Regeln an die Umwelt anpasst. Es bringt das Verhalten "Entferne möglichst allen Schmutz von Böden der Räume, in denen Du dich bewegst" hervor – ein klassisches Beispiel für Emergenz. Aus einfachen Regeln entstehen komplexe Verhaltensmuster, die Summe ist damit mehr als die Einzelteile.

Dieses Potenzial zu aktivieren heißt, echten und großen Mehrwert zu generieren. Das gelingt umso besser, wenn man es schafft, dass das Zusammenspiel der einzelnen Methoden noch lernfähig ist. Damit könnte man Emergenz auf einer wesentlich höheren Ebene erreichen. Und damit kann ein Unternehmen sogar unter der Bedingung schwer prognostizierbarer und sich rasch wandelnder Märkte erfolgreich sein.

Wie sehen Sie die Lernfähigkeit beim Zusammenspiel der einzelnen Methoden? Wie reagieren Sie auf die Rückmeldungen vom Markt? Und wie gestalten Sie Innovationen? Diskutieren Sie mit uns! Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.

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Was ist Wahrheit?

Konstruktivismus und Qualitätsmanagement

erschienen in der QZ-Ausgabe 8/2014 des Hanser Verlages, http://bit.ly/1nn4UiU

Mit dieser Frage befinden wir uns nicht nur im Zentrum der Philosophie, sondern auch in der täglich erlebten Wirklichkeit. Wer Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse trägt, kommt um die Frage nach Wahrheit nicht herum. Und er wird vielleicht erfahren, dass Wahrheit letztlich im Diskurs entsteht.

Marcus Schorn, ist Gründer und Entwicklungsvorstand des Softwareunternehmens Plato AG, Lübeck. Er studierte Informatik an der Universität Hamburg mit Schwerpunkt künstliche Intelligenz. Ferner bildete er sich weiter als Coach und Psychotherapeut und gestaltet seit über zehn Jahren industrielle Arbeitskreise zum Thema Organisationsentwicklung. Hierbei bewegen sich die Diskussionen in den Spannungsfeldern: Strategie und Qualität, Philosophie und Werte, Technologie und Mensch.

Der Philosoph Odo Marquart hat das Problem mit der Wahrheit in den 70er-Jahren als "Inkompetenzkompensationskompetenz" bezeichnet und damit das Ende der Philosophie proklamiert. Diese habe alle Kompetenz an die Spezialdisziplinen verloren und könne selber bestenfalls noch Rhetorik liefern.
So radikal sieht man das heute nicht mehr, denn gerade die Naturwissenschaften erkennen mehr und mehr, dass sich Wirklichkeit nicht als eine singuläre, alleingültige Wahrheit beschreiben lässt. Vermutlich hat jeder Mensch die Frage "Was ist Wahrheit?" in irgendeiner Form für sich selbst beantwortet. Viel pragmatischer ist daher die Frage "Wie finde ich einen Weg durch den Dschungel der unterschiedlichen Wahrheiten?". Wer Entscheidungen fällt, muss hier einen Pfad für sich finden. Einfacher und der Disziplin des Qualitätsmanagements angemessener erscheint die Frage "Welcher Information kann ich vertrauen?".
Eine Antwort, die Platon schon vor über 2 000 Jahren gegeben hat, lautet: "Gestalte den Dialog!" Er hat den Dialog auch als literarische Form für die Darstellung seiner Philosophie gewählt und damit gleichzeitig eine der ersten Qualitätsmethoden entwickelt: "Wahrheit findet sich am besten, wenn wir im Dialog mit unterschiedlichen Aspekten und Meinungen stehen."

Ist Wahrheit die Erfindung eines Lügners?

Heinz von Förster – Physiker, Kybernetiker und Philosoph – wendet sich radikal vom Wahrheitsbegriff ab [1]. Er ist ein vehementer Vertreter des Konstruktivismus. Wahrheit ist demnach nicht das Ergebnis eines Abbilds im Sinne eines Entdeckens der objektiv vorliegenden Wirklichkeit, sondern das Ergebnis eines Erfindens der Wirklichkeit.
Von Försters Sichtweise kann vereinfacht so zusammengefasst werden: Wahrheit gibt es nicht, denn die Wirklichkeit ist ein Konstrukt aus vielen unterschiedlichen Sichten, Meinungen, Gewohnheiten und kulturellen sowie genetischen Dispositionen. Im weitesten Sinne ist Wirklichkeit das Werk eines tief in uns eingebauten Wirklichkeits-Schaffungs-Algorithmus. Aus dieser Perspektive entlarvt von Förster das Proklamieren einer einzigen Wahrheit als ein fadenscheiniges Mittel, andere zu Lügnern zu stempeln. So lassen sich eigene Interessen leichter durchsetzen.
In der Tat hat sich der Wunsch nach der Verfügbarkeit einer einzigen Wahrheit häufig als verhängnisvoll erwiesen. Diese Lektion lehren zahlreiche Fälle, wo aus einer vermeintlichen Sicherheit heraus wichtige Veränderungen nicht erkannt wurden. Aus diesem Grund entwickeln erfolgreiche Unternehmen Verfahren für sich, die ohne eine singuläre Wahrheit auskommen können.

Wie entsteht Wahrheit oder Wirklichkeit?

Die präzisere Frage nach der Wirklichkeit lautet daher: Welche Prozesse sorgen dafür, dass wir das Gefühl haben, etwas sei wirklich oder entspreche der Wirklichkeit? Interessant ist dabei auch die Frage, wie das Bild entsteht, das wir für die Wirklichkeit halten.
Ingenieure können häufig mit der hier vorgestellten Sicht der Dinge wenig anfangen. Ihre natürliche Herangehensweise ist geprägt durch den festen Glauben daran, dass Wirklichkeit objektiv vorliegt und wir sie schlicht zu entdecken haben. Dieser Glaube kann die Sicht auf die Welt stark einschränken, und nur die Besten können sich von diesen Gedankenfesseln lösen. Die herausragenden Vertreter der Ingenieurszunft sind dann zu Innovationen fähig und beurteilen die Wirklichkeit – vielleicht eher unbewusst – aus einer an den Konstruktivismus angelehnten Perspektive.
Ein wesentlicher Bestandteil von Innovation und Voraussetzung für Erfolg ist auch hier: Wir müssen dauernd überprüfen, ob unsere Wirklichkeitskonstruktion eine ausreichende Anschlussfähigkeit und Zieldienlichkeit in Bezug auf andere enthält. Da, wo das nicht stattfindet, ist der Innovator entweder nicht in der Lage, wirtschaftlichen Nutzen aus seiner Erfindung zu ziehen, oder er geht zu radikal vor und wird dann womöglich dauerhaft als "Spinner" betrachtet – und andere machen das Geschäft.

Was ist ein Diskurs-Unternehmen?

Mit diesen Feststellungen sind wir schließlich im Qualitätsmanagement angelangt. Hier hat sich der Konstruktivismus in den letzten Jahren zu einer anerkannten Sichtweise gemausert. Management bedeutet demnach nicht mehr, die Wirklichkeit "richtig" zu sehen und daraus die "richtigen" Schlüsse zu ziehen. Unternehmerische Wirklichkeit entsteht wesentlich im Diskurs – innerhalb des Unternehmens und gemeinsam mit seinen Stakeholdern. Eine Sichtweise, die sich auch im Entwurf der neuen ISO 9001:2015 wiederfindet.
Führungsaufgabe ist es also, diesen Diskurs anzuregen, ihn aufzunehmen, zu steuern, auszuwerten, in Gang zu halten und ihm Gestalt, Raum und einen Rahmen zu geben. Die einfachste Formel für Qualität lautet somit:

PQ := DQ‘
(Produkt-Qualität ist eine direkte Ableitung der Diskurs-Qualität eines Unternehmens.)
Warum soll das so sein? Auf den Punkt gebracht: weil Qualität – wie auch Wahrheit – stark von subjektiver Wahrnehmung abhängig ist. Noch einfacher gesagt: Qualität ist das, was der Kunde als Qualität empfindet. Erst die Qualität des Diskurses, mit dem ein Unternehmen mit seiner Innen- und Umwelt und den Empfindungen der Stakeholder in Kontakt steht, führt auch zu herausragender Produktqualität.

Warum scheitern einfache Wahrheiten?

Eine Antwort auf diese Frage mag ein prominentes Beispiel liefern: die Einführung des iPhones und die Reaktion des damaligen Marktführers für Mobiltelefone. Das komplett neue Bedienkonzept des ersten "Smartphones" war ein gewagter Sprung aus der damals vorherrschenden Wirklichkeitskonstruktion. Eine Zeitreise in das Jahr 2007 führt uns die damalige Einschätzung Nokias vor Augen. In einem Interview zur damals revolutionären Entwicklung stellt der Firmensprecher von Nokia selbstsicher fest [2]: "Wir haben also ein Jahr Vorsprung [vor dem iPhone]!"
Als dieses Gerät 2007 auf den Markt kommt, ist es tatsächlich alles andere als technisch perfekt. Auf diese unvollkommenen technischen Details bezogen hatte der Firmensprecher Recht (und Apple brauchte für die technische Vervollkommnung des iPhones teilweise mehr als ein Jahr). Auf die innovative Benutzerführung angesprochen, antwortet er dann: "Nach der Ankündigung des iPhones werden unsere Ingenieure und Designer noch härter daran arbeiten, neue und bessere Geräte zu entwickeln." Dann spult der Firmensprecher ein eindrucksvolles Zahlenwerk ab, das belegen soll, wie unanfechtbar Nokias Marktstellung ist.
Dieses Beispiel zeigt, dass Nokias Wirklichkeit mit Zahlen beschrieben wird. Das Unternehmen lebte in einer wohl eingeübten, statistischen Exaktheit, die offenbar von einer starken Zahlengläubigkeit geprägt war. Inzwischen ist Nokia bzw. dessen Marktführerschaft Geschichte. Vermutlich auch deshalb, weil es eine Vorstellung von Wirklichkeit hatte, die Sprünge nicht zuließ. Produktqualität wurde als messbare Quantität in ein begrenztes Spektrum von realen Möglichkeiten gepresst. Dieses war zwar gut beherrschbar, konnte aber der neuen Qualität des Apple-Produkts nicht gerecht werden.


Wie ist Ihr Verständnis von Wahrheit? Diskutieren Sie mit uns! Wir freuen uns auf Ihre Kommentare.

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